مشکل سیل را در بالادست حل کن

اگر ماهی‌هایی که در پایین رودخانه شنا می‌کنند، سه سر داشته باشند، هر آدم کنجکاوی به بالادست رودخانه سفر می‌کند تا دلیل آن را دریابد. به همین ترتیب، اگر نیمی از دانش‌آموزان دبیرستانی در یک منطقه خاص، در امتحانات خود مردود می‌شود، باید تلاش کرد تا ببینیم چرا هزینه‌های آموزشی برای یادگیری دانش‌آموزان کافی نبوده است یا برای یافتن علت به خارج از کلاس درس باید برویم: کشف ریشه و شیوه امتداد مشکل‌ها. در زندگی شخصی و اجتماعی‌مان، تا کِی می‌خواهیم استخوان مشکلات را در گلو نگه داریم فقط به این دلیل که فراموش کرده‌ایم قادریم از بروز آن‌ها پیش‌گیری کنیم؟ کتابِ پیشِ رو، به چند عامل ذهنی می‌پردازد که ما را به سمت پایین‌دست هُل می‌دهند. عواملی مثل «کورمشکلی» که ما را از درون، نسبت به مشکلات اساسی بی‌توجه می‌کند. نویسندۀ کتاب، متفکرانی را به ما معرفی می‌کند که از سد این موانع گذشته و با اتخاذ تفکر بالادستی، به موفقیت‌های چشم‌گیری رسیده‌اند. نویسنده بسیاری از نقاط عطف را بررسی می‌کند که پیدا کردن چیزهای «بالادست» برای اصلاح ممکن است به نتایج بهتر و متفاوتی منجر شود. دن هیث در این کتاب مثال‌های مختلفی را بررسی می‌کند. مثلاً دقیقاً همان چیزی که در شیکاگو اتفاق افتاد، جایی که معلمان، تیم‌های بین‌رشته‌ای تشکیل دادند که از لشکر دانش‌آموزان اخراجی و مردود حمایت می‌کردند در حالی که می‌دانستند که اگر دانش‌آموزان سال اول را بتوان در مسیر نگه داشت، احتمالاً تا آخر در مدرسه خواهند ماند. و حداقل 500هزار دلار در طول عمر در مقایسه با همتایان خود که ترک تحصیل کرده‌اند، بیشتر به دست می‌آورند.  یا زمانی که در سال 1974، یک مقاله علمی منتشر شد که لایه ازون را در حال ناپدید شدن توصیف می‌کرد، زمان آن بود که کاری در مورد آن انجام دهیم – نه اکنون. «ایجاد فوریت» یکی از وظایفی است که شخصِ مشکل‌گشا باید به آن رسیدگی کند. مورد دیگر این بود که افراد مناسب را برای ایجاد اثرات دلخواه، مانند کاهش مصرف مواد مخدر در نوجوانان با آشکار ساختن نتایج آن و چگونگی تصمیم افراد در رسیدن به مواد مخدر، همراهی کنیم: «اگر مصرف مواد مخدر و الکل در دنیای آنها به جای عادی بودن، احساس غیرطبیعی بودن بدهد، چه؟» تغییر طرز فکر به ندرت آسان است، اما می‌توان آن را انجام داد، و بهترین کار، با توجه به نگاهِ هیث، با نگاهی دورتر به زنجیره رویدادها تا خود مشکل انجام می‌شود. او می‌نویسد، این نگاه در کنکاش مسائل، به توضیح اینکه چرا میزان مرگ و میر ناشی از سرطان تیروئید در کره جنوبی بسیار کم است کمک می‌کند همه مثال‌ها و بررسی نویسنده برای اشاره به یک حقیقت اصلی است: «سیستم‌ها قدرت و ماندگاری بالایی دارند. به همین دلیل است که تلاش‌های بالادستی باید در تغییر سیستم‌ها به اوج خود برسد.» خیلی وقت‌ها در زندگی، سوزن‌مان روی واکنش‌ به سیلاب مشکلات مختلف گیر می‌کند. دایم مجبوریم مدیریت بحران کنیم و به امور فوری‌وفوتی بپردازیم. به جای این‌که در بالادست سیلاب، به دنبال سرچشمه مشکلات بگردیم و آن را بخشکانیم، در پایین‌دست، در مقابل آن‌ها می‌خواهیم به صورت پینگ‌پونگی و رفت‌و‌برگشتی به تک‌تک آن‌ها پاسخ ‌دهیم. به همین صورت، پلیس‌ها دنبال تک‌تک دزدها هستند؛ پزشکان بیماری‌های مزمن را هر روز درمان می‌کنند و کارمندان بخش خدمات مشتری در شرکت، گلایه‌ها و شکایت‌ها و پرسش‌های روزانه مردم و مشتری را پاسخ می‌دهند یا حتی ماست‌مالی می‌کنند!

اما به راستی چرا تلاش‌های ما این‌قدر واکنشی و منفعل‌ است تا پیش‌گیرانه و فعالانه؟

برای مثال، یک وب‌سایت خدمات مسافرتی، تنها با اعمال چند تغییر ساده در سامانه‌ی رزرواسیون خودش، موفق شد جلوی 20 میلیون تماس با مرکز خدمات پشتیبانی را بگیرد. یکی از نواحی شهری آموزش و پرورش، پس از آن‌که فهمید می‌تواند از کلاس نهم، احتمال ترک‌ِ تحصیل دانش‌آموزان دبیرستانی را پیش‌بینی کند، آمار ترک‌تحصیل‌ش را به نصف تقلیل داد. یکی از کشورهای اروپایی با اقدامات فرهنگی، سوء مصرف الکل و مواد مخدر در میان نوجوانان‌ش را تقریبا به صفر رساند. یک سامانه‌ی اورژانس با تحلیل داده‌ها، مبادی تماس با اورژانس را پیش‌بینی و آمبولانس‌هایش را پیش‌دستانه در آن مناطق مستقر کرد و با این کار زمان اعزام را کوتاه کرد. دن هیث به طرز ماهرانه‌ای ایرادهایی را که در نحوه تفکر ما در مورد رفع مشکلات وجود دارد و در تقابل با مفهوم «جلوگیری» است و ما را به حل کردن مشکلات بسیار به جای حل کردن در بالادست مسیر سیلاب وادار می کند، بیان می‌کند. درست مانند تمام کتاب‌های هیث، این کتاب نیز مملو از داستان‌های جذابی است که هر جنبه‌ای از مشکل را همراه با ایده‌هایی برای تغییر بیشتر در «بالادست» توضیح می‌دهد. آنچه از کتاب می‌توان آموخت را شاید بتوان در خلاصه‌ای از نکات مختلف خلاصه کرد. هر چند در خصوص منطق تفکر سیستمی و حل مسئله جامع مطالب فراوان و روش‌های زیادی آموخته باشیم و دیده باشیم، اما خلاقیت دن هیث در بررسی مجدد و موشکافانه تجربه‌های مختلف، انعطاف و توانایی ما در برخورداری از تکنیک حل مسئله سیستمی را افزایش می‌دهد. در زیر برخی قسمت‌های مهم کتاب را برای پیدا کردن تصور کلی نسبت به کتاب انتخاب کرده‌‌ام:

• انسان‌ها در تفکر طولانی مدت بسیار عملکرد ضعیفی دارند. ما برای رفع مشکلات پایین‌دستی (بیماری قلبی، جرم و جنایت، سوء مصرف مواد مخدر، بی‌خانمانی و غیره) سرمایه‌گذاری زیادی می‌کنیم، در حالی که به سختی برای جلوگیری از همین مشکلات در بالادست (سرمایه‌گذاری در بهداشت، آموزش، جوامع قوی و غیره) هیچ هزینه‌ای نمی‌کنیم.
• در کمال تعجب، برخلاف تصور ابتدایی که ممکن است وجود داشته باشد، به نظر می‌رسد که ایالات متحده بدترین مثال برای این نکته باشد. به گفته هیث، «در ایالات متحده، به ازای هر یک دلار هزینه‌شده در پایین‌دست، ما تقریباً یک دلار در بالادست هزینه می‌کنیم.» کشورهای دیگر چه می‌کنند؟ تقریباً 2 دلار بالادست برای هر یک دلار پایین دست. این بدان معناست که ایالات متحده، به اندازه نیمی از سرمایه‌گذاری کشورهای دیگر، برای پیشگیری سرمایه‌گذاری می‌کند.
• صاحبان تفکرِ اقدامات پایین‌دستی پس از وقوع مشکلات واکنش نشان می‌دهند. تلاش‌های بالادستی اما با هدف جلوگیری از وقوع این مشکلات است.
• وقتی سال‌ها را صرف پاسخگویی به مشکلات در پایین‌دست می‌کنیم، گاهی اوقات این واقعیت را نادیده می‌گیریم که می‌توانیم از آنها دربالادست جلوگیری کنید.
• مثال: در سال 2012، Expedia متوجه شد که به ازای هر 100 مشتری که در سایت خود سفر رزرو کردند، 58 مشتری پس از آن با خط خدمات مشتریان Expedia تماس گرفته و درخواست کمک کرده‌اند. روش پاسخگویی این شرکت به خوبی کار نمی‌کرد، اما هیچ کس متوجه آن نشد. موفقیت تیم خدمات مشتری با معیارهایی مانند امتیاز خدمات و زمان تماس سنجیده شد. هیچ کس در شرکت با توجه به تعداد افراد مورد نیاز برای درخواست کمک ارزیابی نشد.
• تخصص ذاتی سازمان‌ها کارایی بسیار خوبی ایجاد می‌کند. اما در عین حال از تلاش‌ها برای ادغام و رسیدن به روش‌های جدید و سودمند جلوگیری می‌کند. در بالادست و مغز متفکر سازمان مانع ایجاد می‌شود. یک فن بدل!
• کار در پایین‌دست، به ظاهر آسان‌تر است. اندازه‌گیری آسان‌تر. در ابتدای مواجهه، ابهام دیوانه‌کننده ای در مورد تلاش‌های بالادستی وجود دارد.
• تلاش‌های پایین‌دستی محدود، سریع و ملموس هستند. تلاش‌های بالادستی گسترده‌تر، آهسته‌تر و مبهم‌تر هستند – اما وقتی واقعاً نتیجه بدهند می‌کنند، واقعاً کار می‌کنند.
• آنچه که جهان اکنون به آن نیاز دارد، یک نژاد قهرمان ساکت‌تر است، کسی که فعالانه برای جهانی که در آن دیگر نیازی به نجات نیست مبارزه کند.
• 3 مانع برای تفکر بالادستی:
  • کورمشکلی – “من مشکل را نمی‌بینم” یا “این مشکل اجتناب‌ناپذیر است”
  • عدم مالکیت – “مشکل از من نیست که آن را برطرف کنم”
  • تونل‌زنی – “در حال حاضر نمی‌توانم با آن کنار بیایم” (چون من دارم این مشکلات دیگر را حل می‌کنم)
• آنچه در مورد کار بالادستی عجیب است این است که، علیرغم خطرات زیاد، اغلب اختیاری است. با فعالیت‌های پایین‌دستی – نجات‌ها و پاسخ‌ها و واکنش‌ها – کار از ما خواسته می‌شود. عملکردها که معمولاً در سازمان‌ها طراحی و آزموده می‌شوند، از جنس اقدام‌های پایین‌دستی هستند. یک پزشک نمی‌تواند از جراحی قلب انصراف دهد. یک کارگر مهدکودک نمی‌تواند از تعویض پوشک انصراف دهد. این وظیفه چه کسی است که حواسش به بالادست سازمان و مجموعه باشد؟
• زمانی که ما سازمان‌هایی را ایجاد می‌کنیم، این کار را انجام می‌دهیم تا مردم تمرکز کنند. اساساً به آنها مجوز نزدیک‌بینی می‌دهیم. [نقل از مارک اوکرستروم، مدیرعامل Expedia] تمرکز هم دشمن و هم متحد ما است. می‌تواند کار را تسریع کند و کارآمدتر کند، اما چشم‌اندازی برای مردم ایجاد می‌کند.
• این نگرانی همیشگی است که اگر در بهداشت عمومی، «اگر کار خود را انجام دهید [مردم را سالم نگه دارید]، بودجه شما را کاهش می‌دهند، زیرا هیچ‌کس بیمار نمی‌شود.»، جولی پاولین، پزشک، این مطلب را تصریح کرده است.
• ما سالانه 40هزار دلار برای قیمت انسولین می‌پردازیم، اما برای جلوگیری از ابتلای کسی به دیابت، 1000 دلار پرداخت نمی‌کنیم. پاتریک کانوی، معاون سابق مدیر CMS،‌ این مطلب را شفاف بیان می‌کند. سوای از اینکه چه سودی می‌تواند در عدم حل مسئله کامل برای مسئله‌حل‌کن‌های خرده‌پا وجود داشته باشد، نگاه بالادستی خیلی چیزها را تغییر خواهد داد.
• «ما می‌توانیم برای رفع مشکلات پس از وقوع آنها هزینه پرداخت کنیم، یا می‌توانیم برای جلوگیری از آنها پیش‌پرداخت بپردازیم. آنچه ما نیاز داریم، کارآفرینان تجاری و اجتماعی بیشتری هستند که بتوانند نحوه تغییر مدل‌های پرداخت را برای حمایت از رویکرد پیشگیرانه بیابند.»
• یک تضاد ذاتی در تلاش‌های پیشگیرانه وجود دارد: ما باید یک تقاضای فوری برای رفع مشکلی ایجاد کنیم که ممکن است برای مدتی اتفاق نیفتد. به عبارت دیگر، باید به بالادست احساس پایین‌دستی کنیم.»
• نیت خوب نمی‌تواند بر سیستم‌های بد غلبه کند.
• بنابراین، به طور خلاصه، تلاش‌هایِ واکنشی زمانی موفق می‌شوند که مشکلات اتفاق بیفتند و رفع شوند. تلاش‌های پیشگیرانه زمانی موفق می‌شوند که هیچ اتفاقی نیفتد. چه کسی تاوان آنچه را که اتفاق نمی‌افتد پرداخت خواهد کرد؟
• هنگام انجام کارهای بالادستی، «برای اقدام بی‌تاب باشید اما برای نتایج صبور باشید.»

*** وقتی نوشتن این بررسی تمام شد، متوجه شدم انتشارات آریاناقلم کتاب را به‌تازگی منتشر کرده و پیش‌فروش آن آغاز شده است. اتفاقی که خوشحالی من را دو چندان کرد. در دسترس قرار گرفتن این کتاب، می‌تواند نگاه ما به تفکر سیستمی را تغییر دهد و تغییر زاویه دید از مدل‌هایی چون کوه یخ که ناخودآگاه رخوت و سنگینی را در خود داشت به نگاه حل مشکل در بالادست که همیشه روحیه پیش‌روندگی را زنده می‌کند می‌تواند ادبیات تفکر مدیریتی را نیز تغییر دهد. همین مدل‌سازی‌ها ضامن بقا، تاب‌آوری و پیشرفت خواهند بود.   این مطلب در ماهنامه داخلی مرکز مشاوره ماهان منتشر شده است.